Kompetencje menedżerskie – 10 kluczowych i jak je rozwijać

Najczęstsza droga do stanowiska menedżera wygląda tak: ktoś jest najlepszym handlowcem, programistą albo księgową w zespole, więc dostaje awans. Po pół roku okazuje się, że firma straciła świetnego specjalistę i zyskała przeciętnego kierownika. Nie dlatego, że ta osoba się nie stara, ale dlatego, że zarządzanie ludźmi wymaga zupełnie innych kompetencji niż dobra praca własnymi rękami.

Gallup, który przez dwie dekady zmierzył zaangażowanie 27 milionów pracowników w ponad 2,5 miliona zespołów, doszedł do wniosku, że firmy wybierają na stanowisko kierownicze niewłaściwą osobę w 82% przypadków. Jednocześnie to menedżer odpowiada za co najmniej 70% różnic w zaangażowaniu między zespołami. Czyli od kompetencji jednej osoby zależy, czy kilkanaście innych przychodzi do pracy z energią, czy odlicza godziny do wyjścia.

W tym tekście znajdziesz, czym są kompetencje menedżerskie, 10 najważniejszych z nich z opisem, jak wyglądają w praktyce, sposób na sprawdzenie, gdzie jesteś dziś, i plan rozwoju, który nie kończy się na jednym szkoleniu.

Czym są kompetencje menedżerskie

Kompetencje menedżerskie, nazywane też umiejętnościami menedżerskimi, to połączenie wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwalają osiągać cele przez innych ludzi. To ostatnie jest kluczowe. Specjalista jest oceniany za to, co sam zrobi. Menedżer – za to, co zrobi jego zespół.

Każda kompetencja ma trzy warstwy:

• Wiedza – wiesz, jak powinna wyglądać dobra rozmowa feedbackowa albo jak ustawić cele kwartalne.
• Umiejętność – potrafisz to zrobić w realnej sytuacji, pod presją czasu, z konkretnym człowiekiem po drugiej stronie.
• Postawa – chcesz to robić i uważasz to za część swojej pracy, a nie przeszkodę w „prawdziwej robocie”.

Większość szkoleń buduje tylko pierwszą warstwę. Dlatego menedżer po szkoleniu z delegowania wie, jak delegować, a w poniedziałek i tak robi wszystko sam. Bez umiejętności i postawy wiedza zostaje w notatkach.

Często spotkasz też podział na kompetencje twarde i miękkie. Twarde to wiedza, którą da się sprawdzić testem: znajomość branży, finansów, prawa pracy czy metod zarządzania projektami. Miękkie dotyczą pracy z ludźmi i samym sobą: komunikacja, motywowanie, radzenie sobie z emocjami. Twarde kompetencje pozwalają dostać awans, ale o tym, czy menedżer sobie poradzi, decydują zwykle miękkie.

Warto też odróżnić kompetencje od cech. Cechy lidera, takie jak odwaga czy ciekawość, są w dużej mierze stałe. Kompetencje da się wyćwiczyć. Więcej o tym, skąd biorą się naturalne predyspozycje do przewodzenia, piszemy w tekście o cechach lidera i talentach, które o nich decydują.

Trzy grupy kompetencji menedżerskich – model Katza

Najbardziej użyteczny podział kompetencji menedżerskich zaproponował Robert Katz w 1955 roku na łamach Harvard Business Review. Mimo upływu lat wciąż jest podstawą większości modeli kompetencyjnych w firmach, bo dobrze tłumaczy jedną rzecz: im wyżej w strukturze, tym inne umiejętności decydują o sukcesie.

• Kompetencje techniczne – znajomość branży, narzędzi, procesów i specyfiki pracy zespołu. Pozwalają zrozumieć, co robią ludzie, i ocenić jakość ich pracy.
• Kompetencje interpersonalne – komunikacja, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, budowanie zaufania. Pozwalają pracować z ludźmi i przez ludzi.
• Kompetencje koncepcyjne – widzenie całości, myślenie strategiczne, rozumienie, jak decyzje w jednym dziale wpływają na resztę firmy.

Zwróć uwagę na środkową kolumnę. Kompetencje interpersonalne są kluczowe na każdym poziomie. To one najczęściej odróżniają dobrego menedżera od przeciętnego – i to ich najczęściej brakuje osobom awansowanym z pozycji eksperckich.

Potwierdził to Google w projekcie Oxygen. Firma, która początkowo chciała udowodnić, że menedżerowie nie są potrzebni, przeanalizowała oceny tysięcy kierowników i wyłoniła zachowania najlepszych z nich. Na pierwszym miejscu znalazło się „jest dobrym coachem”. Wiedza techniczna wylądowała na samym końcu listy.

Fundament: samoświadomość i inteligencja emocjonalna

Zanim przejdziemy do listy, jedna rzecz, na której opierają się wszystkie pozostałe kompetencje. Daniel Goleman w głośnym artykule dla Harvard Business Review z 1998 roku pokazał, że u najskuteczniejszych liderów to inteligencja emocjonalna, a nie iloraz inteligencji czy wiedza techniczna, najmocniej odróżnia ich od przeciętnych. Wymienił pięć jej składników: samoświadomość, panowanie nad emocjami, motywację wewnętrzną, empatię i umiejętności społeczne.

W praktyce zaczyna się od samoświadomości. Menedżer, który nie wie, jak reaguje pod presją, jakie sytuacje go irytują i w czym jest naturalnie mocny, nie zmieni swojego zachowania, bo nie widzi, co miałby zmienić. Dlatego każdy dobry program rozwoju menedżerów zaczyna się od diagnozy, a nie od listy umiejętności do wyćwiczenia. Jak rozwijać tę kompetencję na co dzień, piszemy w tekście o samoświadomości.

10 najważniejszych kompetencji menedżerskich

Poniższa lista łączy wyniki badań Gallupa, projektu Oxygen i naszej pracy z zarządami. Przy każdej kompetencji znajdziesz opis, jak wygląda w praktyce, bo ogólne hasło typu „komunikatywność” nic nie mówi.

1. Komunikacja i prowadzenie rozmów

Menedżer spędza większość czasu na rozmowach. Kompetencja komunikacyjna to nie elokwencja na prezentacji, tylko umiejętność prowadzenia trudnych rozmów jeden na jeden: o wynikach, o błędach, o zmianie zakresu obowiązków. Dobry menedżer mówi konkretnie, słucha więcej, niż mówi, i upewnia się, że druga strona zrozumiała to samo, co on miał na myśli.

Sygnał ostrzegawczy: ludzie dowiadują się o ważnych zmianach z plotek albo z maila, a nie od przełożonego.

2. Dawanie informacji zwrotnej

Osobna kompetencja, bo to z nią menedżerowie mają najwięcej problemów. Albo unikają trudnych komunikatów, albo przekazują je tak, że pracownik broni się zamiast słuchać. Dobra informacja zwrotna jest częsta, konkretna, odnosi się do zachowania, a nie osobowości, i dotyczy zarówno tego, co nie działa, jak i tego, co działa świetnie. Szczegółowo opisujemy to w poradniku jak dawać feedback pracownikowi.

Sygnał ostrzegawczy: pracownik jest zaskoczony swoją oceną roczną.

3. Motywowanie

Motywowanie nie polega na premiach i przemowach. Polega na tym, żeby wiedzieć, co napędza każdą osobę w zespole, i tak układać pracę, żeby miała tego jak najwięcej. Jednego motywuje samodzielność, drugiego uznanie, trzeciego nauka nowych rzeczy. Gallup wymienia umiejętność motywowania każdego pracownika jako pierwszy z pięciu talentów, które wyróżniają najlepszych menedżerów. Konkretne metody znajdziesz w tekście jak motywować pracowników.

Sygnał ostrzegawczy: menedżer ma jeden sposób motywowania dla wszystkich.

4. Rozwijanie ludzi

Najlepsi menedżerowie traktują rozwój zespołu jako część swojej pracy, a nie zadanie działu HR. Zadają pytania zamiast dawać gotowe odpowiedzi, dają ludziom zadania trochę ponad ich obecne możliwości i regularnie rozmawiają o tym, dokąd dana osoba zmierza. To dokładnie to, co Google nazwał „byciem dobrym coachem”.

Sygnał ostrzegawczy: po odejściu menedżera nikt w zespole nie jest gotowy, żeby przejąć jego obowiązki.

5. Delegowanie

Delegowanie jest pierwszą kompetencją, której brakuje świeżo awansowanym menedżerom. Ktoś, kto przez lata był nagradzany za własną pracę, odruchowo robi rzeczy sam, bo „szybciej” i „lepiej”. Efekt: menedżer jest przeciążony, a zespół się nie rozwija. Dobre delegowanie to przekazanie odpowiedzialności za wynik, a nie tylko listy czynności. Krok po kroku piszemy o tym w poradniku jak delegować zadania.

Sygnał ostrzegawczy: menedżer regularnie pracuje po godzinach, a zespół wychodzi punktualnie.

6. Planowanie, priorytety i zarządzanie czasem

Zespół bez jasnych priorytetów robi wszystko po trochu. Kompetencja planowania to umiejętność przełożenia celów firmy na kilka konkretnych celów zespołu, powiedzenia „tego teraz nie robimy” i pilnowania, żeby pilne sprawy nie zjadały ważnych. Obejmuje też zarządzanie własnym czasem, bo menedżer, który gasi pożary od rana do wieczora, nie ma kiedy myśleć o tym, co będzie za kwartał.

Sygnał ostrzegawczy: zapytani o trzy najważniejsze cele zespołu ludzie podają różne odpowiedzi.

7. Podejmowanie decyzji

Menedżer podejmuje decyzje przy niepełnych informacjach, bo pełnych prawie nigdy nie ma. Kompetencja decyzyjna to umiejętność odróżnienia decyzji, które można cofnąć, od tych nieodwracalnych, i dopasowania do nich tempa. Gallup zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt: najlepsi menedżerowie decydują na podstawie tego, co służy wynikom, a nie polityce wewnętrznej.

Sygnał ostrzegawczy: zespół czeka na decyzje, a sprawy wracają na kolejne spotkania bez rozstrzygnięcia.

8. Rozwiązywanie konfliktów

Konflikty w zespole są normalne. Problemem jest konflikt, którego nikt nie nazywa, bo zamienia się w ciche podziały i walkę o wpływy. Menedżer z tą kompetencją reaguje wcześnie, oddziela ludzi od problemu i szuka rozwiązania, a nie winnego. Więcej w naszym przewodniku po rozwiązywaniu konfliktów w zespole.

Sygnał ostrzegawczy: o konflikcie wiedzą wszyscy poza menedżerem.

9. Budowanie zaufania

Zaufanie to warunek, bez którego pozostałe kompetencje nie działają. Pracownik, który nie ufa przełożonemu, nie przyzna się do błędu, nie zgłosi problemu na czas i nie powie, że planuje odejść. Menedżer buduje zaufanie przez spójność: robi to, co zapowiada, mówi to samo różnym osobom i nie karze za złe wiadomości. W badaniach nad zespołami nazywa się to bezpieczeństwem psychologicznym.

Sygnał ostrzegawczy: na spotkaniach wszyscy się zgadzają, a po spotkaniu na korytarzu mówią co innego.

10. Myślenie strategiczne i zarządzanie zmianą

To kompetencja koncepcyjna, która zyskuje na znaczeniu z każdym szczeblem awansu. Obejmuje rozumienie, jak zarabia firma, dostrzeganie zmian w otoczeniu i umiejętność przeprowadzenia zespołu przez zmianę tak, żeby ludzie rozumieli jej sens. Na poziomie zarządu to często kompetencja decydująca. Rozwijamy ten temat w tekście o przywództwie strategicznym.

Sygnał ostrzegawczy: zespół słyszy o zmianie „bo zarząd tak zdecydował” i nic więcej.

Kompetencje menedżerskie w praktyce – tabela do szybkiej oceny

Poniższa tabela zbiera wszystkie dziesięć kompetencji w jednym miejscu. Możesz jej użyć do samooceny albo do rozmowy rozwojowej z menedżerem w swoim zespole.

Kompetencje a talenty – dlaczego jednym przychodzi to łatwiej

Jeśli kompetencji można się nauczyć, to dlaczego jedni menedżerowie rozwijają je w kilka miesięcy, a inni latami walczą z tym samym? Odpowiedzią są talenty, czyli naturalne sposoby myślenia, odczuwania i działania.

Gallup szacuje, że naturalny talent do zarządzania ludźmi ma mniej więcej jedna osoba na dziesięć. Kolejne dwie na dziesięć mają predyspozycje, które pozwalają dobrze zarządzać przy odpowiednim wsparciu. To nie znaczy, że pozostali nie mogą być menedżerami. Znaczy, że każda z tych osób będzie budować te same kompetencje innymi drogami.

Przykłady z modelu CliftonStrengths:

• Osoba z silnym talentem Rozwijanie innych (Developer) naturalnie zauważa postępy ludzi i cieszy się z nich. Rola coacha przychodzi jej bez wysiłku, ale może mieć kłopot z oceną kogoś, kto się nie rozwija.
• Osoba z talentem Dowodzenie (Command) łatwo podejmuje decyzje i nazywa trudne sprawy wprost. Musi za to uważać, żeby jej styl nie tłumił głosu cichszych członków zespołu.
• Osoba z talentem Zgodność (Harmony) świetnie łagodzi napięcia, ale bez świadomej pracy będzie odkładać konfrontację w konfliktach.

Dlatego rozwój kompetencji menedżerskich najlepiej zaczynać od diagnozy talentów. Pokazuje ona, które kompetencje menedżer zbuduje najszybciej i na czym oprzeć te, które są dla niego trudniejsze. Więcej o tym podejściu piszemy w tekście o mocnych i słabych stronach w zespole, a samą diagnozę możesz zrobić przez test Gallupa CliftonStrengths.

Jak sprawdzić kompetencje menedżerskie

Zanim zaczniesz je rozwijać, warto wiedzieć, gdzie jesteś. Najlepiej połączyć kilka źródeł, bo każde ma inne ślepe punkty.

Samoocena – 10 pytań

Odpowiedz szczerze na każde pytanie „tak” albo „nie”. Każde „nie” to obszar do rozwoju.

• Czy w ostatnim tygodniu przeprowadziłem krótką rozmowę o pracy z każdą osobą z zespołu?
• Czy każdy w zespole wymieniłby te same trzy priorytety na ten kwartał?
• Czy wiem, co motywuje każdą z moich osób, i czy to się od siebie różni?
• Czy w ostatnim miesiącu przekazałem komuś odpowiedzialność za zadanie, które wcześniej robiłem sam?
• Czy ktoś z zespołu mógłby mnie zastąpić podczas dwutygodniowego urlopu?
• Czy w ostatnim miesiącu ktoś z zespołu powiedział mi o problemie, zanim zrobił się poważny?
• Czy moje decyzje zapadają na spotkaniu, na którym omawiamy sprawę, a nie trzy spotkania później?
• Czy potrafię wskazać konflikt w zespole i wiem, na jakim jest etapie?
• Czy w ostatnim miesiącu dałem komuś informację zwrotną o tym, co zrobił dobrze, i nazwałem to konkretnie?
• Czy potrafię w dwóch zdaniach wyjaśnić, jak praca mojego zespołu wpływa na wynik firmy?

Ocena 360 stopni

Samoocena ma jedną wadę: menedżerowie z reguły oceniają się wyżej, niż widzi ich zespół. Ocena 360 stopni zbiera opinie przełożonego, współpracowników i podwładnych, więc pokazuje różnicę między intencją a odbiorem. Jak ją przeprowadzić, żeby nie zamieniła się w rytuał, opisujemy w tekście o ocenie pracowniczej.

Development center

To kilkugodzinna lub całodniowa sesja, podczas której menedżerowie rozwiązują zadania symulujące realne sytuacje: rozmowę z trudnym pracownikiem, ustalenie priorytetów przy ograniczonych zasobach, prezentację zmiany. Obserwują ich przeszkoleni asesorzy. Development center daje najpełniejszy obraz, ale jest też najdroższy i najbardziej stresujący dla uczestników.

Diagnoza talentów

Test CliftonStrengths nie mierzy kompetencji, tylko talenty, więc nie zastępuje powyższych metod. Uzupełnia je o odpowiedź na pytanie, dlaczego jedne kompetencje przychodzą danej osobie łatwo, a inne kosztują ją dużo energii.

Jak rozwijać kompetencje menedżerskie

Najczęściej cytowaną zasadą rozwoju menedżerów jest model 70-20-10, opracowany przez Morgana McCalla, Michaela Lombardo i Roberta Eichingera na podstawie badań Center for Creative Leadership. Mówi, że mniej więcej 70% rozwoju bierze się z doświadczeń w pracy, 20% z relacji z innymi, a 10% ze szkoleń i lektur. Proporcje są umowne, ale kierunek się zgadza: szkolenie jest potrzebne, tylko samo nic nie zmieni.

W praktyce dobry plan rozwoju wygląda tak:

• Wybierz jedną lub dwie kompetencje na kwartał. Nie dziesięć. Menedżer, który rozwija wszystko naraz, nie rozwija niczego.
• Zacznij od mocnych stron. Zobacz, który talent pomoże ci zbudować wybraną kompetencję. Osoba analityczna może uczyć się feedbacku przez przygotowanie faktów, a osoba relacyjna przez rozmowę.
• Zaplanuj doświadczenie, nie tylko szkolenie. Chcesz nauczyć się delegowania? Przekaż komuś w tym miesiącu jeden cały projekt i umów się na cotygodniowy przegląd.
• Znajdź osobę, która będzie ci dawać informację zwrotną. Może to być przełożony, mentor albo superwizor. Superwizja sprawdza się szczególnie dobrze u menedżerów, którzy nie mają z kim omawiać trudnych sytuacji.
• Dopiero potem dołóż szkolenie. Szkolenia menedżerskie dają najwięcej, gdy uczestnicy przychodzą z własnymi przypadkami i po warsztacie wracają do konkretnych zadań, a nie do tej samej codzienności.
• Sprawdź efekt po 90 dniach. Zadaj zespołowi te same pytania co na początku. Jeśli odpowiedzi się nie zmieniły, zmień metodę, a nie cel.

Jeśli firma rozwija kilku menedżerów jednocześnie, dochodzi jeszcze jeden element: wspólny język. Kadra, która zna swoje style i talenty, szybciej się dogaduje, a menedżerowie mogą uczyć się od siebie nawzajem. Tu przydaje się tekst o stylach przywództwa, bo styl to w praktyce sposób, w jaki menedżer korzysta ze swoich kompetencji.

Najczęstsze błędy firm w rozwijaniu menedżerów

• Awans za wyniki eksperckie. Najlepszy specjalista dostaje zespół w nagrodę, bez sprawdzenia, czy chce i potrafi zarządzać ludźmi. To zjawisko opisane już w latach 60. jako zasada Petera: ludzie awansują tak długo, aż trafią na stanowisko, na którym przestają sobie radzić.
• Jedno szkolenie na start. Nowy menedżer dostaje dwa dni szkolenia i zostaje sam. Bez praktyki i wsparcia po kilku tygodniach wraca do starych nawyków.
• Ta sama lista kompetencji dla wszystkich szczebli. Kierownik zmiany i dyrektor potrzebują innego zestawu – model Katza pokazuje to od siedemdziesięciu lat.
• Rozwijanie tylko słabych stron. Menedżer, który cały rok pracuje nad swoją największą słabością, zwykle dochodzi do przeciętności w tym obszarze i jednocześnie zaniedbuje to, w czym mógłby być wybitny.
• Brak pomiaru. Firma wie, ile godzin szkoleń przeszli menedżerowie, ale nie wie, czy zmieniło się cokolwiek w ich zespołach.

Kompetencje menedżerskie w CV i na rozmowie kwalifikacyjnej

Jeśli szukasz pracy na stanowisku kierowniczym, samo wypisanie „komunikatywność, umiejętność pracy w zespole, zarządzanie czasem” niczego nie mówi rekruterowi. Każdą kompetencję warto poprzeć wynikiem:

• zamiast „umiejętność zarządzania zespołem”: „prowadziłem zespół 8 osób, w ciągu roku rotacja spadła z 30% do 12%”,
• zamiast „delegowanie”: „przekazałem obsługę kluczowych klientów dwóm osobom z zespołu, obie awansowały na starszych specjalistów”,
• zamiast „zarządzanie zmianą”: „wdrożyłem nowy system sprzedażowy w 3 miesiące bez spadku wyników”.

Na rozmowie kwalifikacyjnej rekruter sprawdza umiejętności menedżerskie przez pytania o przeszłość. Przygotuj po jednej krótkiej historii do każdej z kilku najważniejszych kompetencji: sytuacja, co zrobiłeś, jaki był efekt. Rekruterzy na stanowiska menedżerskie pytają głównie o konkretne sytuacje z przeszłości, a nie o deklaracje.

Najczęstsze pytania o kompetencje menedżerskie

Jakie są najważniejsze kompetencje menedżerskie?

Najczęściej wymienia się dziesięć: komunikację, dawanie informacji zwrotnej, motywowanie, rozwijanie ludzi, delegowanie, planowanie, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów, budowanie zaufania i myślenie strategiczne. Na każdym szczeblu kluczowe są kompetencje interpersonalne, a im wyżej w strukturze, tym większe znaczenie mają kompetencje koncepcyjne, czyli widzenie całej firmy i jej otoczenia.

Czym różnią się kompetencje menedżerskie od cech lidera?

Cechy lidera, takie jak odwaga, ciekawość czy naturalny autorytet, są w dużej mierze stałe. Kompetencje menedżerskie to wiedza, umiejętności i postawy, które da się wyćwiczyć. Cechy i talenty sprawiają, że niektóre kompetencje przychodzą łatwiej, ale każdy menedżer może rozwinąć wszystkie potrzebne kompetencje, jeśli dobierze do tego odpowiednią drogę.

Czy kompetencji menedżerskich można się nauczyć?

Tak, ale samo szkolenie nie wystarczy. Według modelu 70-20-10 większość rozwoju bierze się z doświadczeń w pracy, część z relacji z przełożonym, mentorem lub superwizorem, a tylko niewielka część ze szkoleń. Najszybciej rozwija się menedżer, który wybiera jedną lub dwie kompetencje na kwartał, ćwiczy je na realnych zadaniach i regularnie dostaje informację zwrotną.

Jak sprawdzić kompetencje menedżerskie?

Najlepiej połączyć kilka metod. Samoocena pokazuje, jak menedżer widzi siebie. Ocena 360 stopni zbiera opinie przełożonego, współpracowników i podwładnych. Development center sprawdza zachowanie w symulowanych sytuacjach. Diagnoza talentów, na przykład testem Gallupa CliftonStrengths, wyjaśnia, dlaczego jedne kompetencje przychodzą danej osobie łatwo, a inne kosztują ją dużo energii.

Ile trwa rozwój kompetencji menedżerskich?

Pierwsze widoczne zmiany w zachowaniu menedżera i reakcjach zespołu pojawiają się zwykle po około trzech miesiącach systematycznej pracy nad jedną lub dwiema kompetencjami. Pełne przejście od roli specjalisty do roli menedżera trwa dłużej, zwykle od roku do dwóch lat. Dlatego rozwój menedżerów warto planować jako proces, a nie jednorazowe szkolenie.

Źródła

• Katz, R. L. (1955). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, 33(1).
• Beck, R., Harter, J. (2014). Why Great Managers Are So Rare. Gallup Business Journal.
• Gallup (2015). State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders.
• Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review, 76(6).
• Garvin, D. A. (2013). How Google Sold Its Engineers on Management. Harvard Business Review, 91(12).
• Lombardo, M. M., Eichinger, R. W. (1996). The Career Architect Development Planner. Lominger.
• Peter, L. J., Hull, R. (1969). The Peter Principle. William Morrow.