Assessment center (AC) i development center (DC) to ta sama metoda oceny kompetencji przez obserwację zachowań w symulowanych sytuacjach zawodowych, ale z innym celem. Assessment center służy do wyboru osoby na stanowisko, najczęściej w rekrutacji lub awansie. Development center służy do rozwoju: pokazuje mocne strony i obszary do pracy osób już zatrudnionych i kończy się planem rozwoju.
W praktyce obie nazwy często się mieszają, a firmy zamawiają „assessment” tam, gdzie potrzebują diagnozy rozwojowej, albo odwrotnie. W tym tekście wyjaśniamy, czym dokładnie są obie metody, jak przebiega sesja, jakie zadania dostają uczestnicy, co mówią badania o ich skuteczności i kiedy lepiej sięgnąć po inne narzędzie, na przykład po diagnozę talentów Gallupa.
Czym jest assessment center
Assessment center to metoda oceny, w której kilku przeszkolonych obserwatorów, czyli asesorów, ocenia zachowanie uczestników w kilku zadaniach symulujących realną pracę. Zamiast pytać kandydata, jak poprowadziłby trudną rozmowę z pracownikiem, każe mu się ją przeprowadzić z aktorem, a asesorzy notują, co dokładnie mówi i robi.
Assessment center stosuje się głównie w trzech sytuacjach:
- rekrutacja zewnętrzna na stanowiska, na których kompetencje miękkie decydują o sukcesie, na przykład menedżerskie albo handlowe,
- awans wewnętrzny, gdy kilku pracowników konkuruje o jedno stanowisko kierownicze,
- programy talentowe, gdy firma wybiera osoby do programu dla przyszłych liderów.
Wynikiem jest ocena, czy dana osoba spełnia wymagania stanowiska, często w formie rankingu kandydatów. Feedback dla uczestnika bywa krótki albo nie ma go wcale, bo celem jest decyzja firmy, a nie rozwój tej osoby.
Czym jest development center
Development center korzysta z tych samych narzędzi: zadań symulacyjnych, kilku asesorów i wspólnej oceny. Różni się celem. Nie chodzi o to, kto dostanie stanowisko, tylko o to, gdzie każdy uczestnik jest dziś i nad czym powinien pracować.
Dlatego w development center:
- uczestnikami są pracownicy, najczęściej menedżerowie albo osoby przygotowywane do roli menedżerskiej,
- uczestnik dostaje szczegółowy feedback po każdym zadaniu albo po całej sesji,
- sesja kończy się indywidualnym planem rozwoju, a często także planem szkoleń dla całej grupy,
- atmosfera jest mniej egzaminacyjna, bo nikt nie odpada.
Firmy sięgają po development center na przykład przed uruchomieniem programu rozwoju menedżerów, przy planowaniu następców na kluczowe stanowiska albo wtedy, gdy chcą sprawdzić, jakie kompetencje menedżerskie ma ich kadra.
Assessment center a development center – różnice
| Assessment center | Development center | |
|---|---|---|
| Cel | wybór osoby na stanowisko | rozwój uczestnika |
| Kto bierze udział | kandydaci zewnętrzni lub pracownicy ubiegający się o awans | pracownicy, zwykle menedżerowie i osoby z potencjałem |
| Pytanie firmy | Kto najlepiej pasuje do tej roli? | Gdzie każdy jest dziś i jak go rozwijać? |
| Feedback | krótki albo żaden | szczegółowy, często po każdym zadaniu |
| Wynik | ocena i decyzja: tak lub nie, ranking | raport kompetencji i indywidualny plan rozwoju |
| Atmosfera | egzaminacyjna, rywalizacja | rozwojowa, bez odpadania |
| Kto zna wyniki | głównie firma | uczestnik, jego przełożony i HR |
Najważniejsza praktyczna różnica: uczestnicy zachowują się inaczej, gdy wiedzą, że od wyniku zależy praca lub awans. Dlatego nie warto ogłaszać sesji jako development center, a potem używać wyników do decyzji kadrowych. Ludzie szybko się o tym dowiadują i przy kolejnej sesji grają ostrożnie, a metoda traci sens.
Jak wygląda assessment i development center krok po kroku
Niezależnie od celu dobrze zaprojektowana sesja ma podobne etapy.
- Model kompetencji. Firma ustala, które kompetencje są ważne na danym stanowisku, na przykład delegowanie, podejmowanie decyzji, budowanie relacji. Każda kompetencja dostaje opis konkretnych zachowań, które asesorzy mają obserwować. Zwykle ocenia się kilka kompetencji, a nie kilkanaście, bo asesor nie jest w stanie rzetelnie śledzić wszystkiego naraz.
- Dobór zadań. Do każdej kompetencji dobiera się co najmniej dwa zadania, w których da się ją zobaczyć. Dzięki temu ocena nie opiera się na jednym przypadkowym występie.
- Przygotowanie asesorów. Asesorzy, często psychologowie, konsultanci HR i menedżerowie wyższego szczebla, uczą się obserwować zachowania i oddzielać je od ocen.
- Sesja. Uczestnicy wykonują zadania indywidualne i grupowe. Sesja trwa zwykle od kilku godzin do dwóch dni.
- Sesja asesorska. Asesorzy porównują notatki i wspólnie ustalają oceny. Tu wyłapuje się różnice w postrzeganiu tej samej osoby.
- Raport i feedback. W assessment center powstaje decyzja lub ranking. W development center uczestnik dostaje rozmowę rozwojową i plan, który najlepiej omówić z przełożonym, podobnie jak przy dobrze prowadzonej ocenie pracowniczej.
Przykładowe zadania na assessment i development center
| Zadanie | Na czym polega | Co pokazuje |
|---|---|---|
| Koszyk zadań (in-basket) | uczestnik dostaje skrzynkę maili i dokumentów, ma ograniczony czas na ustalenie priorytetów i decyzje | organizowanie pracy, delegowanie, podejmowanie decyzji |
| Symulacja rozmowy | rozmowa z aktorem w roli pracownika, klienta albo przełożonego, np. rozmowa o słabych wynikach | komunikacja, dawanie feedbacku, radzenie sobie z oporem |
| Dyskusja grupowa | kilku uczestników ma razem rozwiązać problem lub podzielić ograniczony budżet | współpraca, wpływ na innych, przywództwo w grupie |
| Case study | analiza sytuacji biznesowej i rekomendacja | myślenie analityczne i strategiczne |
| Prezentacja | przedstawienie wniosków przed asesorami, często z pytaniami | komunikacja, przekonywanie, praca pod presją |
| Wywiad kompetencyjny | pytania o konkretne sytuacje z przeszłości: co zrobiłeś, jak, z jakim efektem | jak uczestnik działa w realnej pracy, nie tylko w symulacji |
Do zadań często dochodzą testy psychometryczne, na przykład testy zdolności albo kwestionariusze osobowości. Same testy nie są jednak assessment center. Według międzynarodowych wytycznych dla tej metody, opracowanych w 2015 roku, o assessment center można mówić dopiero wtedy, gdy zachowanie jest obserwowane w kilku zadaniach przez kilku asesorów, a oceny są potem wspólnie integrowane. Pojedyncza rozmowa z jednym rekruterem to nie assessment center, nawet jeśli tak się ją nazywa.
Skąd się wzięła ta metoda
Korzenie assessment center sięgają doboru oficerów w armiach w czasie II wojny światowej, między innymi w brytyjskich komisjach War Office Selection Boards i w amerykańskim wywiadzie OSS. Zamiast samych rozmów i testów kandydatów obserwowano w zadaniach zespołowych i stresowych.
Do biznesu metodę przeniosła amerykańska firma AT&T. W 1956 roku psycholog Douglas Bray rozpoczął tam badanie Management Progress Study: oceniał młodych menedżerów metodą assessment center, a potem przez ponad 20 lat śledził ich kariery. Okazało się, że wyniki sesji dobrze przewidywały, kto awansuje. To badanie spopularyzowało metodę w dużych firmach na całym świecie.
Czy assessment center działa – co mówią badania
Assessment center należy do lepiej przebadanych metod oceny, ale jego skuteczność bywa przeceniana.
- Trafność predykcyjna, czyli to, na ile wynik sesji przewiduje późniejsze wyniki w pracy, w klasycznej metaanalizie Gauglera i współpracowników z 1987 roku wyniosła 0,37.
- Nowsze analizy są ostrożniejsze. Sackett i współpracownicy w 2022 roku, po ponownym przeliczeniu danych z wielu badań, oszacowali ją na 0,29. To nadal przyzwoity wynik, ale niższy niż ustrukturyzowanego wywiadu kompetencyjnego, który w tej samej analizie uzyskał 0,42. Assessment center nie jest więc niezawodną wyrocznią.
- Efekt zadania. Od lat wiadomo, że oceny tej samej osoby bardziej zależą od zadania niż od kompetencji. Ktoś może świetnie wypaść w dyskusji grupowej i słabo w rozmowie jeden na jeden, choć w obu zadaniach oceniano „komunikację”. Charles Lance w 2008 roku pokazał, że to nie błąd asesorów, tylko cecha metody: ludzie zachowują się różnie w różnych sytuacjach.
Wniosek dla firmy: assessment i development center dobrze pokazują, jak ktoś zachowuje się w konkretnych typach sytuacji. Słabiej odpowiadają na pytanie, dlaczego tak się zachowuje i co jest jego naturalnym punktem oparcia w rozwoju.
Zalety i ograniczenia
Zalety:
- ocena opiera się na obserwowanych zachowaniach, a nie na deklaracjach,
- kilku asesorów i kilka zadań zmniejsza wpływ sympatii i pierwszego wrażenia,
- uczestnik widzi realne wymagania roli, co pomaga też jemu ocenić, czy jej chce,
- w development center powstaje konkretny materiał do planu rozwoju.
Ograniczenia:
- to metoda kosztowna i czasochłonna: wymaga przygotowania zadań, aktorów, kilku asesorów i dnia lub dwóch pracy uczestników,
- symulacja to nie prawdziwa praca: część osób, zwłaszcza introwertycznych albo bardzo dokładnych, wypada w niej gorzej niż na co dzień,
- stres sesji może zniekształcać obraz, szczególnie w assessment center,
- wynik pokazuje poziom kompetencji dziś, ale niewiele mówi o tym, jaką drogą dana osoba najszybciej się rozwinie.
Jak przygotować się do assessment lub development center
Jeśli bierzesz udział w sesji jako uczestnik, kilka rzeczy naprawdę pomaga:
- Zapytaj o cel. Czy to rekrutacja, awans, czy rozwój? Od tego zależy, jak wykorzystane zostaną wyniki.
- Poznaj kompetencje, które będą oceniane. Firmy często je podają. Zastanów się, jak każda z nich wygląda w Twojej pracy.
- Zachowuj się tak, jak w pracy. Asesorzy oceniają zachowania, a nie dobre odpowiedzi. Granie roli, której na co dzień nie grasz, zwykle widać.
- W zadaniach grupowych nie dominuj na siłę. Liczy się wpływ na wynik grupy, a nie to, kto mówi najwięcej.
- Przygotuj przykłady z przeszłości do wywiadu kompetencyjnego: sytuacja, Twoje działanie, efekt.
Development center czy diagnoza talentów Gallupa?
Development center i diagnoza talentów Gallupa odpowiadają na różne pytania, dlatego warto je łączyć, a nie wybierać jedno zamiast drugiego.
| Development centerDiagnoza talentów Gallupa (CliftonStrengths) | ||
|---|---|---|
| Co mierzy | poziom kompetencji widoczny w zachowaniu tu i teraz | naturalne talenty, czyli powtarzające się wzorce myślenia, odczuwania i działania |
| Jak | obserwacja w zadaniach symulacyjnych przez asesorów | kwestionariusz online i omówienie wyników z certyfikowanym trenerem |
| Odpowiada na pytanie | Co ta osoba dziś umie w danej roli? | Dlaczego działa tak, a nie inaczej, i na czym może oprzeć rozwój? |
| Czas i koszt | dzień lub dwa sesji, kilku asesorów | ok. 45 minut testu i sesja omówienia |
| Najlepiej sprawdza się | przy decyzjach o awansie i planowaniu szkoleń dla grupy | przy rozwoju menedżerów, budowaniu zespołów i planie rozwoju opartym na mocnych stronach |
Przykład: development center pokaże, że menedżer słabo deleguje. Diagnoza talentów pokaże, dlaczego. Może mieć silny talent Odpowiedzialność i trudno mu oddać zadanie, za które odpowiada. Może też mieć talent Osiąganie, przez który szybciej zrobi coś sam, niż wytłumaczy to innym. Od tej odpowiedzi zależy, jaki plan rozwoju zadziała, bo inna droga prowadzi do lepszego delegowania w każdym z tych przypadków.
Dlatego w pracy z kadrą menedżerską zaczynamy od diagnozy talentów każdego lidera, a dopiero potem dobieramy warsztaty i sesje 1:1. Więcej o tym, jak wykorzystać test w zespole, piszemy w tekście o teście Gallupa dla firm, a pełną listę talentów znajdziesz w przewodniku 34 talenty Gallupa.
Chcecie wiedzieć, na czym Wasi menedżerowie mogą oprzeć rozwój?
Zaczynamy od diagnozy talentów Gallupa każdego lidera, a potem dobieramy warsztaty, superwizje i sesje 1:1 do tego, co realnie blokuje Waszą kadrę. Pracujemy z firmami od 50 do 500+ osób.
Najczęstsze pytania o assessment i development center
Czym różni się assessment center od development center?
Obie metody korzystają z tych samych narzędzi: zadań symulacyjnych i oceny przez kilku asesorów. Assessment center służy do wyboru osoby na stanowisko, na przykład w rekrutacji lub awansie. Development center służy do rozwoju pracowników i kończy się szczegółowym feedbackiem oraz indywidualnym planem rozwoju.
Ile trwa assessment center?
Zwykle od kilku godzin do dwóch dni, w zależności od liczby ocenianych kompetencji i zadań. Do tego dochodzi czas asesorów na wspólną ocenę i przygotowanie raportu, a w development center także rozmowy feedbackowe z uczestnikami.
Jakie zadania są na assessment center?
Najczęściej koszyk zadań, czyli praca na skrzynce maili i dokumentów, symulacja rozmowy z aktorem, dyskusja grupowa, case study, prezentacja oraz wywiad kompetencyjny. Często dochodzą też testy psychometryczne. Zadania dobiera się do kompetencji wymaganych na danym stanowisku.
Czy assessment center jest skuteczne?
Należy do lepiej przebadanych metod oceny. Najnowsze analizy, między innymi Sacketta i współpracowników z 2022 roku, szacują jego trafność predykcyjną na około 0,29. To mniej niż ustrukturyzowany wywiad kompetencyjny (0,42 w tej samej analizie), ale wciąż wynik solidnej metody. Najlepiej działa, gdy ma kilka zadań, kilku przeszkolonych asesorów i jasno opisane kompetencje.
Czy development center można zastąpić testem Gallupa?
Nie w pełni, bo te narzędzia mierzą co innego. Development center pokazuje, jak ktoś dziś zachowuje się w typowych sytuacjach roli. Test Gallupa CliftonStrengths pokazuje naturalne talenty, które wyjaśniają, dlaczego ktoś działa w określony sposób i jaką drogą najszybciej się rozwinie. Najlepsze efekty daje połączenie obu albo diagnoza talentów jako tańszy punkt startu.
Źródła
- Gaugler, B. B., Rosenthal, D. B., Thornton, G. C., Bentson, C. (1987). Meta-analysis of assessment center validity. Journal of Applied Psychology, 72(3).
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection. Journal of Applied Psychology, 107(11).
- International Taskforce on Assessment Center Guidelines (2015). Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. Journal of Management, 41(4).
- Lance, C. E. (2008). Why assessment centers do not work the way they are supposed to. Industrial and Organizational Psychology, 1(1).
- Bray, D. W., Campbell, R. J., Grant, D. L. (1974). Formative Years in Business: A Long-Term AT&T Study of Managerial Lives. Wiley.
