80% managerów robi to samo i zastanawia się dlaczego nie działa
Scenariusz, który widzę w dziesiątkach firm wygląda identycznie. Manager dostaje zespół. Robi oceny kompetencyjne. Znajduje luki. Wysyła ludzi na szkolenia. Za pół roku robi kolejne oceny. Te same luki. Wysyła na kolejne szkolenia. Rok później frustracja, rotacja, wypalenie.
Dlaczego? Bo próbują zmienić naturę ludzi zamiast pracować z nią.
Badania Gallupa są brutalne: tylko 2 pracowników na 10 czuje że ich mocne strony są wykorzystywane w pracy. Reszta? Przychodzi, robi co trzeba, wychodzi. Zero ognia w oczach, zero zaangażowania. A potem manager się dziwi, że „młode pokolenie nie chce pracować”.
Problem nie leży w ludziach. Problem leży w podejściu do zarządzania, które pochodzi z lat 50, gdzie wszyscy musieli być dobrzy we wszystkim.
Najlepsi liderzy zrozumieli coś fundamentalnego: nie możesz zbudować świetnego zespołu próbując z przeciętnych ludzi zrobić dobrych we wszystkim. Budujesz go znajdując, gdzie każdy jest naturalnie świetny i pozwalając im tam wzrosnąć.
Twoja największa ślepa pułapka jako lidera
Zanim zaczniesz zarządzać mocnymi i słabymi stronami zespołu, muszę Ci powiedzieć coś co prawdopodobnie Cię zirytuje: projektujesz swoje preferencje na innych nie zdając sobie z tego sprawy.
Widziałam to setki razy. Manager, który jest naturalnie analityczny ocenia pracowników po tym, czy są dokładni i przewidywalni. Osoba spontaniczna i kreatywna mu nie pasuje bo „za dużo chaosu wnosi”. Albo odwrotnie – lider który działa szybko i intuicyjnie denerwuje się na kogoś, kto potrzebuje czasu na analizę przed podjęciem decyzji.
To pułapka klonowania. Zatrudniasz ludzi podobnych do siebie, bo z nimi najłatwiej Ci się pracuje. Doceniasz pracowników, którzy myślą jak Ty. Awansujesz tych, którzy przypominają Cię sprzed lat. Efekt? Zespół pełen Twoich kopii, który ma dokładnie te same mocne strony i te same gigantyczne dziury kompetencyjne co Ty.
Jeden z moich klientów, CEO startupu technologicznego, zatrudnił samych wizjonerów jak on. Każdy genialny w pomysłach, każdy widzący możliwości, każdy inspirujący. I co? Żaden projekt nie był dokończony. Zero dyscypliny wykonania. Chaos. Dopiero, gdy zatrudnili kogoś z talentem do struktury i realizacji, firma ruszyła naprzód.
Twoja pierwsza zadanie jako lidera, to zrozumieć własne preferencje i ograniczeniai. Nie możesz zobaczyć talentów w innych, dopóki nie zobaczysz własnych i nie zaakceptujesz, że Twój sposób działania, to tylko jeden z wielu możliwych.
Czemu wszyscy próbują naprawiać słabości zamiast maksymalizować mocne strony?
To pytanie, które zadaję każdemu managerowi: dlaczego spędzasz 80 procent czasu próbując naprawić co nie działa, zamiast maksymalizować, to co działa świetnie?
Odpowiedzi są zawsze te same. „Bo słabości tworzą problemy.” „Bo muszą umieć podstawy.” „Bo inni managerowie tak robią.” „Bo zawsze tak się robiło.” A moja ulubiona z korporacji: „Bo muszę ludziom wskazać coś do poprawy w ewaluacji rocznej.” Dlaczego? „Bo nam tak HR-y każą.” Ale po co? „Nie wiem, taki jest proces.”
Żadna z tych odpowiedzi nie ma sensu biznesowego.
Prawda jest prosta ale niewygodna: nie możesz być świetny w czymś, co nie leży w Twoich naturalnych talentach. Możesz przejść z poziomu fatalnego do akceptowalnego. Z dwójki do trójki. Ale nigdy nie będziesz szóstką. Nigdy nie osiągniesz mistrzostwa.
Mistrzostwo przychodzi tylko tam, gdzie naturalny talent spotyka się z praktyką i rozwojem. Jeśli nie masz talentu, żadne szkolenie nie zrobi z Ciebie mistrza.
Ale jest coś gorszego niż marnowanie pieniędzy na szkolenia. To co robisz z ludźmi psychologicznie. Gdy ciągle pokazujesz im gdzie są słabi, zabierasz motywację. Gdy zmuszasz ich do pracy w obszarach, gdzie nigdy nie będą dobrzy, zabierasz energię. Gdy oceniasz ich po tym, czego nie potrafią zamiast po tym, co robią świetnie, zabierasz zaangażowanie.
Zespoły zarządzane zgodnie z mocnymi stronami są 12,5 procent bardziej produktywne. Mają 8,9 procent wyższą rentowność. Ludzie wykorzystujący swoje talenty są 6 razy bardziej zaangażowani. To nie są opinie, to dane z milionów pracowników na całym świecie.
Pytanie nie brzmi „czy warto”. Pytanie brzmi „dlaczego jeszcze tego nie robisz”.
Jak naprawdę poznać talenty swojego zespołu
Przestań słuchać co ludzie mówią, zacznij obserwować co robią
Ludzie okropnie oceniają własne talenty. Pytasz kogoś „w czym jesteś dobry” i słyszysz to, co myśli, że powinien powiedzieć, nie to, co jest prawdą.
Zamiast pytać, obserwuj. Kto w zespole naturalnie porządkuje chaos, gdy wszyscy panikują? Kto zawsze wyłapuje błędy które inni przegapili? Kto integruje ludzi nawet nie próbując? Kto generuje 10 pomysłów gdy inni mają jeden?
Obserwuj też co daje im energię a co zabiera. Ta sama praca może jedną osobę napędzać a drugą całkowicie wyczerpać. Ktoś wraca z prezentacji dla klienta naładowany energią – to jego talent. Ktoś inny po takiej samej prezentacji potrzebuje dnia żeby się zregenerować – to nie jego obszar.
Najsilniejszy sygnał talentu to gdy ktoś robi coś świetnie i wydaje mu się że to proste. „Każdy tak potrafi, nie ma w tym nic specjalnego.” Nie, nie każdy. To właśnie jest Twój talent – dla Ciebie to naturalne, dla innych trudne.
Przestań robić roczne oceny, zacznij rozmawiać co tydzień
Roczne oceny to relikt przeszłości i większość managerów ich nienawidzi. Siedzisz, próbujesz sobie przypomnieć co ktoś robił 8 miesięcy temu, wypełniasz formularze, dajesz ogólnikowy feedback. Zero wartości.
Zamiast tego: krótkie rozmowy jeden na jeden, co tydzień lub co dwa tygodnie. 20-30 minut. Nie o statusie projektów – o tym jak człowiek się czuje w swojej roli, co mu wychodzi, gdzie czuje, że marnuje swój potencjał.
Pytania które zadaję: Przy jakich zadaniach w tym tygodniu czułeś, że działasz naturalnie? Gdzie czułeś opór lub frustrację? Co byś chciał robić więcej, a czego mniej? Gdybyś mógł przekazać komuś jedno zadanie, które by to było?
Te rozmowy dają Ci w czasie rzeczywistym obraz talentów i ograniczeń każdej osoby. Nie musisz zgadywać, oni Ci mówią.
Użyj narzędzi które pokazują rzeczywistość, nie opinie
Opinie są subiektywne. „Myślę, że jestem dobry w…” to nie są dane, to przypuszczenie.
Test CliftonStrengths pokazuje obiektywnie 34 uniwersalne talenty w kolejności – od najmocniejszych do najsłabszych. To nie opinia, to wynik oparty na 50 latach badań na 35 milionach ludzi.
Gdy robię diagnozę zespołu, zawsze znajduję zaskoczenia. Ktoś, kogo wszyscy uważali za „lidera naturalnego” ma zupełnie inne talenty – może być świetny w influencingu, ale słaby w budowaniu długoterminowych relacji. Ktoś, kogo widzieli jako „wsparcie techniczne” ma mocne talenty strategiczne, które są totalnie niewykorzystane.
Narzędzia otwierają oczy. Ale uwaga – sam test to za mało. Potrzebujesz kogoś, kto pomoże przełożyć wyniki na konkretne działania w zarządzaniu. Inaczej masz piękne raporty i zero zmiany.
Co robić ze słabościami – prawda, której nikt chce usłyszeć
Większości słabości nie da się naprawić i nie warto próbować
To jest niewygodna prawda, którą większość liderów odmawia zaakceptowania. Myślą „jeśli wyślę go na szkolenie, nauczy się, poprawi się”. Nie, nie poprawi się znacząco jeśli nie ma do tego naturalnych predyspozycji.
Widziałam dziesiątki introwertycznych analityków wysyłanych na szkolenia z prezentacji. Po szkoleniu? Wciąż kiepscy w prezentacjach, tylko teraz jeszcze bardziej świadomi, jak bardzo im to nie wychodzi. Gratulacje, zmarnowaliście pieniądze i obniżyliście im poczucie wartości.
Są tylko trzy sytuacje, gdy warto rozwijać słabość i wszystkie trzy muszą być spełnione jednocześnie: po pierwsze, słabość bezpośrednio blokuje wykorzystanie mocnej strony danej osoby. Po drugie, to jest podstawowa kompetencja absolutnie niezbędna na tym stanowisku. Po trzecie, człowiek faktycznie chce nad tym pracować, nie jest zmuszany.
Przykład: Masz genialnego stratega, który musi prezentować swoje plany zarządowi. Prezentacja nie jest jego mocną stroną ale bez niej jego strategiczny talent jest zmarnowany. Kompetencja konieczna, blokuje talent, on rozumie potrzebę i chce się uczyć. Okej, inwestuj w rozwój. Ale cel to nie zrobić z niego TED speakera. Cel to podnieść go z poziomu „wszyscy zasypiają” do „można go słuchać”.
Wszystkie inne słabości? Zarządzaj nimi zamiast próbować naprawiać.
Jak zarządzać słabościami – trzy strategie które działają
Strategia pierwsza: wsparcie systemowe. Daj narzędzia, które kompensują słabość. Osoba która jest chaotyczna dostaje system do zarządzania zadaniami. Ktoś kto zapomina szczegóły dostaje checklisty. Ktoś kto gubi się w danych dostaje dashboardy, które pokazują co ważne.
To nie naprawa słabości, to obejście jej. I świetnie działa.
Strategia druga: praca w parach. To moja ulubiona. Połącz ludzi o przeciwnych talentach. Wizjonera z egzekutorem. Stratega z aktywatorem. Analityka z komunikatorem. Każdy robi to, co potrafi najlepiej, wzajemnie się uzupełniając.
Przykład z życia: Marta generuje genialnie pomysły ale nie kończy projektów. Widzi nowe możliwości i ciągle chce je dodać. Tomek ma talent dyscypliny i struktury. Rozwiązanie? Marta prowadzi fazę kreatywną projektu. Gdy kończy, przekazuje Tomkowi do realizacji i NIE MIESZA SIĘ. Tomek pilnuje wykonania i terminów. Oboje szczęśliwi, projekt skończony.
Strategia trzecia: redystrybucja zadań. Jeśli ktoś jest fatalny w czymś co nie jest kluczowe dla jego roli, po prostu pokaż komuś innemu kto ma w tym talent. Nie każdy musi robić wszystko.
Kiedy słabość dyskwalifikuje – linia której nie można przekroczyć
Są problemy, które nie są do zaakceptowania niezależnie od tego, jak silne są czyjeś mocne strony. To nie są kwestie talentu czy braków kompetencyjnych, to kwestia postawy.
Ktoś kto nie dotrzymuje zobowiązań i blokuje pracę całego zespołu. Ktoś kto toksycznie zachowuje się wobec innych niszcząc relacje. Ktoś kto kłamie lub manipuluje. Ktoś kto odmawia współpracy i sabotuje innych.
Tu nie ma zarządzania słabością. Tu jest jasna rozmowa, jasne granice i konsekwencje, jeśli zachowanie się nie zmieni szybko. A jeśli się nie zmieni? Ta osoba nie powinna być w zespole, niezależnie od tego, jak świetna jest w swoim obszarze.
Jeden toksyczny człowiek może zniszczyć zaangażowanie całego zespołu. Żaden talent tego nie usprawiedliwia.
Jak budować role zamiast wypełniać stanowiska
Stanowisko to rama, rola to sztuka
To fundamentalna zmiana myślenia. Przestań myśleć „mam stanowisko Project Manager, muszę znaleźć kogoś, kto spełnia wszystkie wymagania z opisu”. Zacznij myśleć „mam człowieka z unikalnymi talentami, jak zbudować jego rolę żeby te talenty mogły rozwinąć się”.
Dwie osoby na tym samym stanowisku mogą robić zupełnie różne rzeczy w zależności od talentów. Jeden Project Manager może być genialny w planowaniu i kontroli, buduje perfekcyjne harmonogramy, pilnuje każdego szczegółu. Drugi może być świetny w budowaniu relacji z klientem, rozwiązywaniu konfliktów, integrowaniu zespołu.
Oba style są wartościowe. Jeden nie jest lepszy od drugiego. Są po prostu inne. Nie próbuj ich ujednolicać w jedno „idealne PM-a”. Pozwól każdemu grać swoimi mocnymi stronami.
Job crafting – pozwól ludziom kształtować swoją pracę
To znaczy tyle: w ramach swojej roli ludzie mogą przekształcać zadania, żeby lepiej pasowały do ich talentów.
Przykład: Masz trzech analityków. Jeden uwielbia kopać w surowych danych i znajdować wzorce. Drugi jest świetny w przekładaniu analiz na rekomendacje biznesowe. Trzeci świetnie wizualizuje dane i tworzy dashboardy.
Zamiast każdego zmuszać do robienia wszystkiego przeciętnie, pozwól im się specjalizować. Pierwszy robi głębokie analizy. Drugi pisze rekomendacje. Trzeci robi wizualizacje. Wszyscy szczęśliwsi, wyniki lepsze.
Job crafting to nie chaos. To świadome dopasowywanie zadań do talentów w ramach celów zespołu.
Deleguj strategicznie nie demokratycznie
Największy błąd liderów: delegowanie zadań „sprawiedliwie” lub według dostępności. „Kto ma wolne, bierze to zadanie.”
To idiotyzm. Zadania powinny iść do ludzi, którzy mają naturalne predyspozycje, żeby je zrobić świetnie.
Masz kryzys w relacjach z klientem? Daj to osobie z talentem do budowania relacji, nie analitykowi który zrobi analizę przyczyn konfliktu zamiast rozmawiać z ludźmi. Masz chaos w procesach? Daj to osobie z talentem organizacji, nie wizjonerowi który doda kolejne pomysły zamiast uporządkować co już jest.
Delegowanie to nie tylko odciążenie siebie. To narzędzie rozwijania talentów zespołu i budowania ich zaangażowania. Ludzie czują się docenieni, gdy dostaną zadanie które pasuje do ich mocnych stron.
Komplementarność jest przewagą konkurencyjną
Dlaczego zespoły klonów zawsze przegrywają
Widziałam to w dziesiątkach firm. Lider zatrudnia ludzi podobnych do siebie. Wszyscy myślą podobnie, działają podobnie, mają podobne preferencje. Na początku to wygodne – nie ma konfliktów, wszyscy się rozumieją, szybko podejmują decyzje.
Potem przychodzi kryzys. I okazuje się że wszyscy mają te same słabe strony. Nikt nie widzi problemów, które są poza ich wspólną perspektywą. Nikt nie ma talentów, których potrzebują w tej sytuacji.
Zespół samych wizjonerów ma milion pomysłów i zero wykonania. Zespół samych analityków ma perfekcyjne plany i zero działania. Zespół samych realizatorów wykonuje świetnie ale w złym kierunku, bo nie ma strategii.
Najlepsze zespoły są niewygodne. Są w nich ludzie, którzy myślą inaczej, widzą inne rzeczy, mają inne priorytety. To tworzy tarcie. Ale to tarcie jest produktywne, jeśli lider potrafi nim zarządzać.
Kultura gdzie różnorodność talentów jest siłą nie problemem
W większości zespołów różnice są problemem. „On zawsze chce analizować, a ja chcę działać.” „Ona ciągle widzi ryzyka, a ja chcę iść naprzód.” „On potrzebuje struktury, a ja kreatywnego chaosu.”
Twoja rola jako lidera to zmienić narrację. Różnice nie są problemem, są rozwiązaniem. Każdy talent jest potrzebny w różnych fazach projektu czy w różnych sytuacjach.
Strateg jest bezcenny przy planowaniu. Aktywator jest kluczowy przy starcie. Analityk ratuje od błędów. Relacyjny człowiek buduje mosty. Perfekcjonista dba o jakość. Realizator kończy projekt.
Gdy ludzie zrozumieją, że ich różne talenty są komplementarne nie konkurencyjne, przestają walczyć i zaczynają współpracować.
Ale to wymaga od Ciebie modelowania tego zachowania. Proś zespół o pomoc w obszarach, gdzie nie jesteś mocny. Doceniaj głośno różne perspektywy. Pokazuj jak różne talenty się uzupełniają.
FAQ – pytania które dostaję od każdego lidera
Co zrobić gdy ktoś ma zera talentów relacyjnych ale musi pracować z klientami?
To częsty problem. Masz świetnego eksperta technicznego, którego klienci chcą widzieć ale on jest okropny w interakcji z ludźmi.
Nie próbuj z niego zrobić relationship managera. Zamiast tego zbuduj mu wsparcie. Niech idzie na spotkania z kimś, kto ma silną domenę budowania relacji. Ta osoba prowadzi rozmowę, buduje więź z klientem, a ekspert odpowiada na techniczne pytania. Albo niech komunikuje się głównie pisemnie, gdzie ma czas na przemyślenie odpowiedzi.
Nie każdy musi być dobry we wszystkim. Zbuduj system, który kompensuje jego ograniczenia i wykorzystuje jego mocne strony.
Czy mogę powiedzieć komuś wprost, że ma słabość, której nie naprawimy?
Tak, ale z empatią i kontekstem. Zamiast „nigdy nie będziesz dobry w prezentacjach” powiedz „prezentacje nie leżą w Twoich naturalnych talentach i to okej. Zainwestujemy w podstawowe umiejętności, żebyś nie blokował swojego świetnego talentu analitycznego, ale nie oczekuję, że staniesz się gwiazdą sceny. Mam innych ludzi, którzy są w tym świetni.”
Ludzie są często bardziej zmotywowani gdy przestajesz od nich oczekiwać doskonałości w obszarach, gdzie nigdy nie będą dobrzy. Czują się mniej jak nieudacznicy.
Jak przekonać zespół, że różnice w talentach są dobre?
Pokaż im konkretnie jak to działa. Weź ostatni projekt i przeanalizujcie razem, jakie talenty były potrzebne w różnych fazach. Pokażcie, że gdyby wszyscy byli tacy sami, projekt by się nie udał.
Zrób też ćwiczenie: niech każdy powie, co przychodzi mu naturalnie i łatwo. Potem niech inni powiedzą, czy to dla nich też jest łatwe. Szok gdy zdają sobie sprawę, że to co dla jednej osoby jest proste, dla innej jest trudne. To buduje szacunek dla różnych talentów.
Co gdy dwóch ludzi ma ten sam talent i konkurują o te same zadania?
To faktycznie może być problem. Rozwiązanie: niech specjalizują się w różnych aspektach tego talentu lub w różnych kontekstach.
Przykład: Dwóch ludzi z silnym talentem Strategic w top 5. Ale każdy ma inne domeny i inne talenty poza tym. Jeden ma Strategic + Analytical + Learner – będzie strategiem opartym na danych i analizie. Drugi ma Strategic + Activator + Communication – będzie strategiem który szybko podejmuje decyzje i potrafi je sprzedać.
Niech wymieniają się perspektywami w projektach. Pierwszy pomaga drugiemu gruntowniej analizować opcje. Drugi pomaga pierwszemu szybciej przechodzić od myślenia do działania. Nie jest tak że dwóch Strategów działa tak samo – zależy co mają w pozostałych talentach i domenach.
Jak zarządzać osobą która ma same mocne strony i żadnych słabości?
Taka osoba nie istnieje. Każdy ma ograniczenia. Jeśli ktoś wydaje się nie mieć słabości, albo ich nie znasz albo jest mistrzem ukrywania. Albo oceniasz go tylko w obszarach gdzie jest mocny.
Dig deeper, ale pamiętaj o czymś kluczowym: nie każdy problem to słabość. Ktoś unika zadań z obszarów gdzie ma talenty nisko w hierarchii – to nie są słabości, tylko po prostu niedominujące obszary gdzie nie ma naturalnej energii. To normalne.
Prawdziwy problem pojawia się gdzie indziej: każdy talent na początku drogi jest niedojrzały i działa z ciemnej strony. Ktoś z wysokim Relator może brać za dużo na siebie bo boi się konfliktu. Ktoś z wysokim Command może być postrzegany jako agresywny bo nie nauczył się jeszcze jak dozować swoją asertywność. Ktoś ze Strategic może paraliżować zespół generując 10 scenariuszy zamiast wybrać jeden i działać.
To są prawdziwe obszary do pracy – szlifowanie mocnych stron żeby działały dojrzale, nie naprawianie słabości.
Zacznij budować zespół oparty na mocnych stronach
Jeśli dotarłeś tutaj, prawdopodobnie już wiesz że Twoje obecne podejście do zarządzania zespołem nie daje rezultatów, których oczekujesz. Ludzie nie są zaangażowani, rotacja jest wysoka, wyniki mogłyby być lepsze.
Zmiana podejścia z naprawiania słabości na maksymalizowanie mocnych stron to nie moda. To fundamentalna zmiana w zarządzaniu poparta badaniami na milionach pracowników.
Pomagamy od 15 lat liderom budować zespoły oparte na mocnych stronach. Oferujemy diagnozę talentów całego zespołu używając testu CliftonStrengths, warsztaty zespołowe gdzie ludzie uczą się komplementarności swoich talentów, coaching dla liderów w zarządzaniu różnorodnością predyspozycji oraz programy rozwoju liderskiego oparte na mocnych stronach nie naprawianiu słabości.
Jesteśmy certyfikowanymi trenerkami Gallupa. Przeprowadziłyśmy ponad 1000 procesów rozwojowych. Naszymi klientami są Philip Morris, Capgemini, J-Labs czy Carlsberg.
Email: karolina@wiserise.pl
Telefon: +48 537 050 536
Strona: www.wiserise.pl
Przestań naprawiać ludzi. Zacznij wykorzystywać ich talenty.
Bibliografia
Buckingham M. Coffman C. 1999. First Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Simon and Schuster.
Rath T. Conchie B. 2008. Strengths Based Leadership: Great Leaders Teams and Why People Follow. Gallup Press.
Clifton D. O. Nelson P. 1992. Soar with Your Strengths. Dell Publishing.
Lencioni P. 2002. The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
Gallup Inc. 2024. State of the Global Workplace Report. Gallup Press.
