Style Przywództwa – 9 Rodzajów i Jak Rozpoznać Swój Styl

Dwóch menedżerów w tej samej firmie dostaje podobne zespoły, podobne cele i podobny budżet. Po roku jeden zespół sam proponuje rozwiązania, a drugi czeka na polecenia i niczego nie robi bez zgody szefa. Różnica rzadko leży w kompetencjach. Najczęściej leży w stylu przywództwa.

Styl przywództwa to nie etykieta, którą przykleja się raz na zawsze. To zestaw nawyków: jak podejmujesz decyzje, ile zostawiasz ludziom swobody, jak reagujesz na błędy i jak mówisz o celach. Dobra wiadomość jest taka, że nawyki można świadomie zmieniać. Gorsza – że najpierw trzeba je zobaczyć, a to najtrudniejsza część.

W tym przewodniku znajdziesz najważniejsze style przywództwa, ich mocne strony i pułapki, a na końcu praktyczne sposoby, żeby rozpoznać własny styl.

Czym jest styl przywództwa?

Styl przywództwa to powtarzalny sposób, w jaki lider wpływa na zespół. Widać go w codziennych sytuacjach, a nie w deklaracjach:

• kto podejmuje decyzje i jak szybko,
• ile swobody dostają ludzie w wykonaniu zadania,
• jak wygląda reakcja na błąd,
• czy lider częściej mówi, czy pyta,
• na co zwraca uwagę: na wynik, na proces czy na ludzi.

Warto oddzielić styl od cech. Cechy lidera mówią o tym, kim jesteś – na przykład czy budzisz zaufanie i czy dajesz ludziom poczucie stabilności. O tym piszemy szerzej w artykule o cechach przywództwa. Styl mówi o tym, jak działasz. Ta sama osoba może prowadzić zespół w kilku różnych stylach, zależnie od sytuacji.

Styl przywództwa bywa też mylony ze stylem zarządzania. Zarządzanie dotyczy procesów, planów i zasobów. Przywództwo dotyczy ludzi i tego, czy chcą za Tobą iść. Różnicę między tymi rolami opisujemy w tekście kim jest lider.

Klasyczne style przywództwa według Lewina

Pierwszy znany podział stylów przywództwa pochodzi z badań Kurta Lewina i jego współpracowników z 1939 roku. Obserwowali, jak funkcjonują grupy prowadzone przez liderów działających na trzy różne sposoby. Ten podział ma prawie sto lat, ale wciąż dobrze opisuje podstawowe wybory, przed którymi staje każdy menedżer.

Styl autokratyczny

Lider sam decyduje, wyznacza zadania i kontroluje ich wykonanie. Zespół realizuje polecenia i rzadko ma wpływ na kierunek.

Kiedy działa: w sytuacjach kryzysowych, przy dużej presji czasu i w pracy z osobami, które dopiero uczą się zadania i potrzebują jasnych instrukcji.

Pułapka: stosowany na co dzień gasi inicjatywę. Ludzie przestają myśleć samodzielnie, bo i tak ostatnie słowo należy do szefa. Cała firma zaczyna działać w tempie jednej osoby.

Styl demokratyczny

Lider angażuje zespół w podejmowanie decyzji, zbiera opinie i szuka rozwiązania, które ludzie rozumieją i akceptują.

Kiedy działa: gdy zespół ma wiedzę i doświadczenie, gdy decyzja wymaga różnych perspektyw i gdy zależy Ci na zaangażowaniu w realizację.

Pułapka: łatwo pomylić go z unikaniem odpowiedzialności. Konsultacja nie zwalnia lidera z podjęcia decyzji. Jeśli każda sprawa kończy się kolejnym spotkaniem, zespół traci czas i cierpliwość.

Styl liberalny (laissez-faire)

Lider zostawia zespołowi pełną swobodę i wkracza tylko wtedy, gdy ktoś poprosi o wsparcie.

Kiedy działa: w zespołach samodzielnych ekspertów, którzy znają cel i sami potrafią zorganizować pracę.

Pułapka: w zespole, który potrzebuje kierunku, styl liberalny szybko zamienia się w brak przywództwa. Pojawiają się chaos, spory o priorytety i poczucie, że nikt nie trzyma steru. Swoboda działa dopiero wtedy, gdy stoi za nią dobre delegowanie zadań z jasnym celem.

Nowoczesne style przywództwa

Późniejsze koncepcje przestały pytać tylko o to, kto podejmuje decyzje. Zaczęły pytać o to, co lider daje ludziom: wizję, rozwój, wsparcie czy jasne zasady.

Przywództwo transformacyjne

Koncepcję opisał James MacGregor Burns, a rozwinął Bernard Bass. Lider transformacyjny inspiruje wizją i odwołuje się do wartości. Ludzie angażują się, bo rozumieją, po co robią to, co robią, a nie tylko dlatego, że dostaną za to nagrodę.

Kiedy działa: przy dużych zmianach, budowaniu nowej strategii i w firmach, które chcą wejść na wyższy poziom.

Pułapka: sama wizja nie wystarcza. Lider, który świetnie opowiada o przyszłości, a nie dba o realizację, zostawia zespół z entuzjazmem i bez planu. O łączeniu wizji z działaniem piszemy w artykule o przywództwie strategicznym.

Przywództwo transakcyjne

Opiera się na jasnej wymianie: określone zadanie i wynik w zamian za określoną nagrodę. Lider ustala cele, standardy i konsekwencje, a potem rozlicza z wyników.

Kiedy działa: w pracy powtarzalnej, mierzalnej i dobrze opisanej procesami, na przykład w sprzedaży czy produkcji.

Pułapka: ludzie robią dokładnie tyle, ile jest nagradzane. Trudno w ten sposób zbudować zaangażowanie wykraczające poza zakres obowiązków.

Przywództwo służebne

Pojęcie wprowadził Robert Greenleaf. Lider służebny stawia na pierwszym miejscu potrzeby i rozwój ludzi. Jego zadaniem jest usuwać przeszkody, żeby zespół mógł dobrze pracować.

Kiedy działa: w zespołach eksperckich i w organizacjach, które opierają się na zaufaniu i dużej samodzielności.

Pułapka: służenie zespołowi nie oznacza spełniania wszystkich oczekiwań. Lider, który boi się postawić granice, traci autorytet. Tu przydaje się asertywność menedżera.

Przywództwo coachingowe

Lider traktuje codzienną pracę jako okazję do rozwoju ludzi. Częściej zadaje pytania, niż daje gotowe odpowiedzi, i pomaga pracownikom samodzielnie dojść do rozwiązania.

Kiedy działa: gdy pracownicy chcą się rozwijać, a firma myśli o przyszłych liderach i sukcesji.

Pułapka: wymaga czasu. W sytuacji kryzysowej pytanie „a jak Ty byś to rozwiązał?” potrafi tylko zirytować. Styl coachingowy nie zastąpi też decyzji, które należą do lidera. Jeśli chcesz pójść w tę stronę dalej, zobacz, czym jest coaching systemowy.

Przywództwo sytuacyjne

Model Paula Herseya i Kena Blancharda zakłada, że nie ma jednego najlepszego stylu. Lider dobiera sposób działania do gotowości konkretnej osoby, czyli do jej kompetencji i zaangażowania w danym zadaniu. Model wyróżnia cztery podejścia:

• instruowanie – dla osoby, która dopiero uczy się zadania,
• trenowanie – dla osoby, która już coś umie, ale potrzebuje wsparcia i motywacji,
• wspieranie – dla osoby kompetentnej, ale niepewnej,
• delegowanie – dla osoby samodzielnej i zaangażowanej.

Kiedy działa: w każdym zespole, w którym ludzie mają różne doświadczenie, bo zmusza do patrzenia na człowieka, a nie na własne przyzwyczajenia.

Pułapka: wymaga dobrej diagnozy. Lider, który źle ocenia gotowość pracownika, zaczyna mikrozarządzać ekspertem albo zostawia samego nowicjusza.

Przywództwo autentyczne

Lider autentyczny działa w zgodzie z własnymi wartościami i mocnymi stronami, zamiast grać rolę, której „wypada” oczekiwać od szefa. Zespół wie, czego się po nim spodziewać, bo jego słowa i działania są spójne.

Kiedy działa: buduje zaufanie w każdej organizacji, szczególnie po okresie zmian i niepewności.

Pułapka: autentyczność bywa wymówką. „Taki już jestem” nie usprawiedliwia stylu, który szkodzi zespołowi. Autentyczny lider zna swoje naturalne skłonności i świadomie decyduje, kiedy z nich korzystać.

Style przywództwa – porównanie

Najlepsi liderzy nie mają jednego stylu

W 2000 roku Daniel Goleman opisał w Harvard Business Review badanie firmy Hay/McBer przeprowadzone na próbie 3871 menedżerów. Wyróżniono w nim sześć stylów przywództwa: przymuszający, wizjonerski, afiliacyjny, demokratyczny, nadający tempo i coachingowy.

Najważniejszy wniosek nie dotyczył tego, który styl jest najlepszy. Dotyczył elastyczności. Liderzy, którzy potrafili korzystać z co najmniej czterech stylów – zwłaszcza wizjonerskiego, afiliacyjnego, demokratycznego i coachingowego – tworzyli najlepszą atmosferę pracy i osiągali najlepsze wyniki. Style przymuszający i nadający tempo, stosowane zbyt często, pogarszały klimat w zespole.

W praktyce oznacza to jedno: pytanie „jaki mam styl przywództwa?” jest mniej ważne niż pytanie „z jakich stylów umiem korzystać, a których unikam?”.

Styl przywództwa a talenty – dlaczego niektóre style przychodzą łatwiej

Każdy lider ma style, w których czuje się naturalnie, i takie, które kosztują go dużo energii. To nie przypadek. Sposób, w jaki prowadzisz ludzi, w dużej mierze wynika z Twoich naturalnych talentów.

Gallup w badaniach opisanych w książce „Strengths Based Leadership” (Tom Rath i Barry Conchie) pogrupował talenty w cztery domeny przywództwa: wykonywanie, wpływanie, budowanie relacji i myślenie strategiczne. Szczegółowo omawiamy je w artykule o cechach przywództwa. Tutaj ważniejsze jest to, jak konkretne talenty ciągną lidera w stronę konkretnych stylów:

• Lider z silnym talentem Command (Dowodzenie) naturalnie przejmuje kontrolę i szybko decyduje. Styl autokratyczny przychodzi mu bez wysiłku, a demokratyczny wymaga świadomej pracy.
• Lider z talentem Harmony (Zgodność) szuka porozumienia. Łatwo mu budować konsensus, trudniej podjąć niepopularną decyzję w pojedynkę.
• Lider z talentem Developer (Rozwijanie innych) ma naturalną skłonność do stylu coachingowego, ale może inwestować czas w osoby, które wcale nie chcą się rozwijać.
• Lider z talentem Achiever (Osiąganie) wyznacza wysokie tempo i łatwo wpada w styl nadający tempo, który na dłuższą metę męczy zespół.

Nie oznacza to, że talent przesądza o stylu. Oznacza, że wiesz, gdzie Twój naturalny odruch pomaga, a gdzie warto się zatrzymać i świadomie wybrać inne podejście. Punktem wyjścia do takiej wiedzy jest test 34 talentów Gallupa.

Jak zdiagnozować swój styl przywództwa?

Większość liderów opisuje swój styl inaczej, niż widzi go zespół. Dlatego rzetelna diagnoza łączy kilka źródeł informacji.

Pytania do samodiagnozy

Zacznij od uczciwego spojrzenia na ostatnie tygodnie, a nie na to, jak chciałbyś działać:

• Kiedy ostatnio zmieniłeś zdanie pod wpływem argumentów zespołu?
• Co robisz, gdy ktoś wykonuje zadanie inaczej, niż Ty byś to zrobił?
• Ile decyzji w Twoim zespole czeka na Twoją akceptację?
• Jak reagujesz na błąd – pytasz, co się stało, czy od razu podajesz rozwiązanie?
• Z kim w zespole rozmawiasz najczęściej, a kogo pomijasz?

Jeśli większość odpowiedzi wskazuje na Ciebie jako centrum decyzji, najpewniej dominuje u Ciebie styl dyrektywny – niezależnie od tego, jak go nazywasz.

Informacja zwrotna od zespołu

Najcenniejsze dane o Twoim stylu mają ludzie, których prowadzisz. Anonimowa ankieta 360 stopni albo rozmowy jeden na jeden z pytaniem „co powinienem robić częściej, a co rzadziej?” pokazują rzeczy, których nie widać z perspektywy lidera. Warunek jest jeden: zespół musi wierzyć, że szczera odpowiedź nie będzie miała konsekwencji.

Narzędzia psychometryczne

Na rynku jest kilka narzędzi, które mierzą styl przywództwa bezpośrednio. W Polsce często używa się kwestionariusza ILM72 oraz Sytuacyjnego Testu Menedżerskiego (LJI), opartego na scenariuszach decyzyjnych i modelu przywództwa sytuacyjnego. Dają szybki obraz preferowanego stylu i dobrze sprawdzają się jako punkt wyjścia do rozmowy.

Test Gallupa CliftonStrengths działa inaczej. Nie mierzy stylu przywództwa, tylko naturalne talenty. Pokazuje więc nie to, jak dziś prowadzisz zespół, ale dlaczego prowadzisz go właśnie tak i które style będą dla Ciebie naturalne, a które wymagają świadomej pracy. Dlatego w programach rozwoju liderów zaczynamy od talentów, a styl omawiamy na ich tle.

Diagnoza stylów w zespole zarządzającym

Styl pojedynczego lidera to połowa obrazu. Druga połowa to to, jak style członków zarządu działają razem. Zarząd złożony z samych osób o skłonnościach dyrektywnych szybko podejmuje decyzje, ale ludzie w firmie mogą mieć poczucie, że nikt ich nie słucha. Zarząd pełen osób nastawionych na relacje zbuduje świetną atmosferę, ale może odkładać trudne decyzje.

W pracy z zarządami łączymy indywidualne sesje z każdym liderem z mapą talentów całego zespołu. Widać wtedy, jakie style dominują, czego brakuje i gdzie rodzą się napięcia. Jak wygląda taki proces, opisujemy na stronie programu rozwoju liderów dla firm.

Najczęstsze błędy w pracy nad stylem przywództwa

• Kopiowanie stylu poprzedniego szefa. Styl, który działał u kogoś o innych talentach i w innym zespole, rzadko działa tak samo u Ciebie.
• Jeden styl na każdą sytuację. Ten sam sposób prowadzenia nowego pracownika i doświadczonego eksperta nie służy żadnemu z nich.
• Demokracja zamiast decyzji. Pytanie zespołu o zdanie jest cenne, ale lider, który nigdy nie mówi „decyduję”, zostawia ludzi w niepewności.
• Zmiana stylu bez wyjaśnienia. Jeśli przez lata decydowałeś sam, a nagle oczekujesz inicjatywy, zespół potrzebuje czasu i jasnego sygnału, że to nie test.
• Praca nad stylem bez znajomości siebie. Bez wiedzy o własnych talentach łatwo walczyć z naturalnymi skłonnościami, zamiast mądrze nimi zarządzać.

Jak poszczególne style przywództwa wyglądają w Waszym zespole, najłatwiej zobaczyć na warsztatach dla liderów i zespołów opartych na diagnozie talentów.

Najczęstsze pytania o style przywództwa

Jaki styl przywództwa jest najlepszy?

Nie ma jednego najlepszego stylu. Badanie opisane przez Golemana pokazało, że najlepsze wyniki osiągają liderzy, którzy korzystają z kilku stylów i dobierają je do sytuacji. Najlepszy styl to ten, który pasuje do zadania, doświadczenia zespołu i momentu, w jakim jest firma.

Czy można zmienić swój styl przywództwa?

Tak, bo styl to zestaw nawyków, a nie stała cecha osobowości. Najłatwiej rozwijać style zgodne z naturalnymi talentami. Te, które są od nich dalekie, też są w zasięgu, ale wymagają świadomej praktyki i informacji zwrotnej od zespołu.

Jaki styl przywództwa sprawdza się w kryzysie?

W ostrym kryzysie, gdy liczy się czas, najlepiej działa styl dyrektywny: jasne decyzje i konkretne polecenia. Gdy sytuacja się stabilizuje, warto wrócić do stylów angażujących zespół, bo długotrwałe autokratyczne kierowanie obniża zaangażowanie.

Czym różni się styl przywództwa od stylu zarządzania?

Styl zarządzania dotyczy tego, jak organizujesz pracę: planowania, procesów i kontroli. Styl przywództwa dotyczy tego, jak wpływasz na ludzi i czy chcą za Tobą iść, czy tylko wykonują polecenia. Dobry menedżer potrzebuje obu.

Jak sprawdzić swój styl przywództwa?

Połącz trzy źródła: samodiagnozę na podstawie konkretnych sytuacji, informację zwrotną od zespołu i narzędzie psychometryczne. Kwestionariusz ILM72 pokaże preferowany styl, a test Gallupa CliftonStrengths wyjaśni, z jakich talentów ten styl wynika.

Podsumowanie

Styl przywództwa nie jest ani dobry, ani zły. Jest dopasowany do sytuacji albo nie. Najskuteczniejsi liderzy nie szukają jednego „swojego” stylu, tylko poszerzają repertuar: wiedzą, kiedy zdecydować samodzielnie, kiedy zapytać zespół, a kiedy się odsunąć i pozwolić ludziom działać.

Pierwszym krokiem jest zobaczenie, jak prowadzisz ludzi dzisiaj i dlaczego właśnie tak. Kiedy znasz swoje naturalne skłonności, łatwiej świadomie wybierać styl, zamiast działać na autopilocie.

Bibliografia

• Lewin, K., Lippitt, R., White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created „social climates”. Journal of Social Psychology, 10(2).
• Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
• Greenleaf, R. K. (1970). The Servant as Leader. The Robert K. Greenleaf Center.
• Hersey, P., Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5).
• Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 78(2).
• Rath, T., Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.