Dzielimy się z Tobą tym case study, aby pokazać Ci od kuchni krok po kroku, jak skutecznie przeprowadzić Twój zespół HR przez pracę z Gallupem. Zobaczysz jak potężnym narzędziem do podniesienia efektywności w zespole jest Gallup i jakie kroki musisz wdrożyć, aby ten efekt osiągnąć.
Rozdziały:
1. Krok 1 – Badanie i omówienie indywidualne dla wszystkich członków zespołu
2. Wnioski po sesjach indywidualnych
3. Krok 2: Sesja omawiająca siatkę Talentów Zespołu HR z liderem
4. Krok 3: Warsztaty zespołowe oparte na mocnych stronach
5. Propozycja usprawnień do implementacji
Pracujemy na co dzień z tymi zespołami HR, które są coraz bardziej świadome wagi pracy na swoich zasobach (mocnych stronach). Jeden z zespołów HR, z którym pracowałyśmy, przyszedł do nas z takimi pytaniami:
- Dlaczego, skoro robimy tak wiele, tak niewiele osób to docenia?
- Dlaczego liderzy i pracownicy, nie angażują się w pracę z nami?
Zespół zaangażował się w optymalny projekt Gallupa, podczas którego poniżej opisane kroki przyniosły nie tylko odpowiedź na powyższe pytanie, ale także odkryliśmy, jak to zmienić.
Krok 1: Badania i omówienia indywidualne dla wszystkich członków zespołu
Dzięki badaniu i omówieniu indywidualnemu Gallupa, każdy członek zespołu wie, kiedy działa efektywnie, czego potrzebuje, z czym ma wyzwania. Podczas sesji omawiającej Raport, konkretna osoba dostaje informacje o tym: jak jej zasoby będą pomagać i jak mogą przeszkadzać jej w ramach zespołu, a idąc dalej w realizacji swojej roli w organizacji.
Pracujemy na indywidualnym rozkładzie talentów oraz kolejności motywatorów, co pokazuje poniższe zdjęcie (przykład jednego członka omawianego zespołu).
Wnioski po sesjach indywidualnych:
– Poszczególne osoby w omawianym zespole nie mówią wprost o rzeczach dla nich trudnych, aby uniknąć nieprzyjemnych sytuacji (Odpowiada za to ciemna strona talentu Harmony). W związku z tym, osoby z tym talentem czują się nierozumiane, ale o tym nie mówią. Dla lidera wszystko wydaje się być ok. Jednak na poziomie efektywności współdziałania nie jest, a dotarcie do sedna jest dla lidera trudne.
– Większość osób działa zadaniowo i szybko – nie monitorując zmieniającego się szerszego kontekstu. W konsekwencji, powoduje to działania punktowe lub działania zbyt szybkie – nieprzemyślane. Odpowiadają za to ciemne strony talentów: Achiever, Individualization, Analitycal).
– Wiele osób w tym zespole stawia sobie wysoko poprzeczkę związaną z efektywnością. Stawia ją też innym. W konsekwencji nie ustalają między sobą, wspólnych zasad działania, ale oczekują określonych sposobów i efektów od drugiej strony. Nie wyrażają, nie nazywają tego co dla nich ważne. A gdy widzą, że ktoś działa inaczej, każdy zaczyna działać po swojemu, zadaniowo, a nie ze wspólnym rozumieniem i projektowo (Achiever/Responsibility/Harmony).
Krok 2: Sesja omawiająca siatkę Talentów Zespołu HR z liderem
Sesja z liderem zespołu jest po to, aby pokazać rozkład talentów w zespole, i co to będzie oznaczać dla jego stylu przywództwa. Podczas sesji z liderem, nie omawiamy tego o czym mówiliśmy indywidualnie, omawiając Raporty (Lider też miał swoje omówienie).
Krok 3: Warsztaty zespołowe oparte na mocnych stronach
Spotkanie warsztatowe z zespołem ma najczęściej miejsce on-site. Warsztat trwa z reguły 6-7 godzin, podczas których pracujemy w dwóch kluczowych wymiarach:
– Osoby w zespole zaczynają rozumieć siebie nawzajem. Rozumieją talenty innych osób. Widzą co się dzieje, gdy ich talenty się łączą: jaka z tego idzie siła, ale też jakie zagrożenia. Widzą u siebie talenty podobne i te które ich różnią. Wiedzą jak z tej wiedzy korzystać.
– Zespół rozumie w jaki sposób pracuje z organizacją. Odkrywamy podczas warsztatu to, jakim zespołem we współpracy jest zespół HR. (Jak budują relacje, jak angażują, jak podejmują decyzję wpływające na innych itd). Widzimy jakie są „uśrednione” talenty całego zespołu. Jakie za tym idą nawyki we współpracy: szanse i zagrożenia.
Materiały, na których pracujemy, to rozkład talentów w zespole (siatka powyżej), uśrednione talenty w zespole (tabelka poniżej) i graf pokazujący moc oddziaływania poszczególnych talentów (poniższy graf z kołem talentów).
Wnioski z warsztatów z omawianym zespołem – ICH WSPÓŁPRACA
– Osoby mające talent Harmonia zrozumiały, że nie wnoszą swoich potrzeb i punktów widzenia do dyskusji z obawy, że będzie dochodzić do konfrontacji. W rezultacie w zespole nie mówi się o trudnościach.
– Osoby mające talent Relator oraz Individualization dążą do rozmów 1 na 1. Kierują wręcz zespół ku takiej komunikacji między sobą. Doprowadza to do unikania spotkań całego zespołu i spadku synergii, zrozumienia oraz współdziałania.
– Osoby mające talenty Responsibility i Achiever rzucają się na zadania, działają szybko. Nie ustalają zbyt wiele między sobą. Dochodzi do tego, że kilka osób robi to samo lub część się nie angażuje wcale (zadania zostały przejęte przez kogoś).
– Osoba z talentem Ideation zrozumiała, że narzuca zespołowi swoje pomysły. A pozostałe osoby nawet jeśli się z nimi nie zgadzają nie artykułują tego (Harmony/Relator).
Wnioski z warsztatów z omawianym zespołem – HR-ORGANIZACJA
– Silna domena egzekucji – Top 2 talenty zespołu (Achiever, Responsibility), sprawiają, że osoby w zespole biorą na siebie dużo. To w odbiorze sprawia, że nikt nie chce im przeszkadzać, są ciągle zajęci. Inne ryzyko jest takie, że zespół bierze na siebie odpowiedzialność za rzeczy poza ich wpływem – dociąża się, bez analizy zasadności takiego działania (niżej talenty strategiczne).
– Silna domena relacji (Harmony/Relator/Individualization) i brak wiodących talentów w domenie wywierania wpływu społecznego sprawia, że zespół w odbiorze jest zamknięty. Nie zaprasza do współpracy, „kisi się we własnym sosie”. Nie komunikuje swoich potrzeb do współpracy, czy też swoich spostrzeżeń i informacji zwrotnej. W rezultacie ma w sobie frustrację, że osoby spoza zespołu nie angażują się w tę współpracę. Przyczyna tego jak widać, tkwi w założeniach i sposobie działania samego zespołu HR.
– Talenty relacyjne, jak Relator i Individualization, potrzebują pracy jeden na jeden. Zespół nie podejmuje działań angażujących liderów na poziomie szerszym niż indywidualny. W efekcie, nie rozmawiają ze sobą o tym, co strategicznie dla wszystkich najważniejsze.
Relator oraz Individualization wywołują w zespole HR poczucie, że mają spełniać potrzeby każdego indywidualnie. Poznać je i realizować. Myśląc tak mają wyzwanie, jak pracować bardziej strategicznie i w synergii z Liderami jako grupą, zespołem osób w danej roli. Z drugiej strony, robienie takich założeń przez zespół HR, mocno przytłacza ich samych i blokuje przed różnymi inicjatywami angażującymi organizację.
Praca na na mocnych stronach Gallupa w wymiarze indywidualnym i zespołowym zaowocowała przedefiniowaniem założeń w zespole, a także wprowadzeniem nowych praktyk, które będą regulowały powyższe ryzyka. Działania te pozwolą także na lepsze wykorzystanie zasobów, jakie zespół ma.
Propozycja usprawnień do implementacji:
1. Regularne sesje cykliczne z Liderami, aby dokonywać retrospektywy wspólnych działań, rozmawiać o potrzebach i kontraktować się na współpracę w ich realizacji na kolejne 2-3 miesiące.
2. Regularne spotkania w ramach zespołu HR, których celem jest sesja informacji zwrotnej (docenienie siebie nawzajem), aby wzmacniać synergię współpracy w całym zespole, a nie tylko 1 na 1.
3. Wprowadzenie elementu pt: „Z czym się mierzysz” do cyklicznych spotkań zespołu, aby wprowadzić nawyk mówienia o swoich wyzwaniach i komunikacji w sytuacjach trudnych.
4. Przypisanie Właścicieli poszczególnych projektów w zespole HR i określenie jasno za co odpowiadają, aby wprowadzić klarowność odpowiedzialności.
5. Rozpoczynanie sesji generowanie pomysłów od zbierania pomysłów zespołu, a dopiero później dokładanie do tego pomysłów lidera, by dać zespołowi przestrzeń na twórcze działania i zaangażowanie.
Celem tego Case study było pokazanie Ci, że Twój zespół HR potrzebuje pracy na swoich zasobach, aby działać skutecznie i aby dbać o swoją energię i dobrostan.
Pokazuje także, że każdy zespół jest unikatowy. Nawet jeśli wyzwania z jakimi się mierzycie w swoich organizacjach są podobne, to sposoby radzenia sobie z nimi, będą różne i Wasze. Te różne talenty tworzą rozmaite konfiguracje siatki talentów zespołu. To przekłada się na wasz zindywidualizowany przepis na efektywność. Powodzenia!
